Pandemi ve Çeviklik
Covid-19 salgını tüm dünya nüfusunu dolayısıyla tüm dünya ekonomisini derinden etkileyen bir sorun olarak karşımıza çıkmaktadır. 2019 yılı aralık ayında Çin’in Wuhan kentinde ortaya çıkan Covid19 salgını , pandemilerin ekonomiler üzerinde ne denli büyük sonuçlar doğuracağını gözler önüne sermiştir. 30 Aralık 2020 – 12 Ocak 2021 tarihleri arasında 91.771.125 milyondan fazla kişiyi hasta eden ve 1.966.082 kişiden fazla insanın ölümüne neden olan bu hastalık ülke yönetimlerini çok sıkı önlemler almaya itmiştir. Bu nedenle yaşanan bu pandemi küresel bir sorun oluşturmuş ve bilimsel çevreler tarafından daha kapsamlı incelenmesi gereken önemli bir konu haline gelmiştir.
Pandemi süreci diğer ülkeleri olduğu gibi ülkemizi de ekonomik anlamda büyük çapta etkilemiş, bir çok iş kolunun faaliyetlerini yavaşlatmıştır. Yeni oluşan bu düzende örgütlerin çalışma sistemleri yeniden gözden geçirilmeye başlanmış ve yeni düzenlemeler getirilmiştir. Türkiye’de 11 Mart 2020 de görülen ilk vakaların ardından hızla yayılan salgınla birlikte çalışma hayatında da hızlı bir dönüşüm yaşanmıştır. Örgütler de meydana gelen bu büyük dönüşüm çalışma hayatına yeni bakış açıları kazandırmıştır.
Kaynağı insan olan yönetim bilimi de pandemi sürecinde oluşan yeni durumları analiz etmek ve değerlendirmek durumundadır. Bu bağlamda yapılacak olan araştırmalar, her alanda olduğu gibi yönetim alanında da örgütlerin daha etkin bir biçimde yeniden yapılandırılmasına ve hem örgüt hem de toplum için daha etkin bir yapıya dönüşmesine olanak sağlayacaktır.
Günümüz pazar koşullarında şirketlerin, kobilerin, ürün ve hizmet üretimi yapabilmeleri ve hayatta kalabilmeleri eskiye göre çok daha zor bir hale gelmiştir. Rekabet, küresel bir boyuta taşınmış, ürün ve hizmetlerin kullanım süreleri kısalmış, müşterilerin kişisel ve özel ihtiyaçlarını tatmin etme gereksinimi artmıştır. Bu sebeple, eskiden bir mal ve hizmet üreticisinin başarısı, tek bir ürünü düşük maliyet ile üretme yeteneği ile ölçülürken, günümüzde esneklik, çok yönlülük, sürekli gelişim ve değişimi yönetebilme, müşteri ihtiyaçları ve pazardaki gelişimi önceden hissedip harekete geçebilme yeteneği ile yani çeviklik ile ölçülmeye başlanmıştır. Özellikle büyük ve hantal yapıdaki firmalar, ürün ömürlerinin kısa ve hatta belirsiz olduğu, teknoloji yoğun süreçlerinin kullanıldığı, daha düşük maliyetli ve daha kişisel ürünler talep eden ve karmaşık taleplerine çok çabuk cevap bekleyen müşterilerden oluşan bir ortam ile başa çıkmak zorunda kalmıştır. Bu dinamik ve belirsiz rekabet ortamında hayatta kalabilmek için firmalar yeni ve gelişmiş paradigmaları geliştirmek zorunda kalmışlardır. Bunun sonucunda da hem örgüt yapısı hem işleyiş ve iş süreçleri bakımından son derece çevik şirketler ortaya çıkmış ve teknolojiyi de kullanarak büyük rekabet üstünlüğü kazanmışlardır.
Çeviklik Nedir?
Çevikliğin tanımı aslında çok eskilere kadar uzanmaktadır, ancak günümüzün zorlu koşullarında oldukça sık görmeye başladığımız çeviklik, kuruluşların ivme kaybetmeden iç ve dış değişikliklere vizyonlarına uygun ve hızlı bir şekilde yanıt vermelerini sağlayan farklı nitelikleri ifade eder. Uzun vadeli kurumsal çeviklik için gerekli olan üç temel nitelik uyarlanabilirlik, esneklik ve dengedir.
(infoloji.com>kurumsal-çeviklik-nedir-ve-nasil-sağlanir)
Çeviklik alanında uluslararası kuruluş olan Business Agility Institute iş çevikliğini ‘bir organizasyonun değişimden yaratıcı bir şekilde istifade ederek müşterilerinin lehine değer yaratabilme kapasitesi’ olarak tanımlıyor. Çevik dönüşümden geçen organizasyonlar geleceği tasarlarken ilk olarak ürün ve hizmetlerini merkezde tutan yaklaşımı bırakıyor ve müşterilerinin karşılanmamış ihtiyaçlarını her düşüncenin başlangıcı olarak kabul etmeyi öğreniyor. Yani bugünkü gibi değişim hızı, bilinmezliğin yüksek olduğu ortamlarda soruyu ‘ mevcut ürün ve hizmetlerden gelir elde etmeyi nasıl sürdürebiliriz?’ şeklinde değil de, ‘geldiğimiz noktada ürün ve hizmetlerimizi müşterilerin evrilen ihtiyaçlarına göre nasıl adapte etmeliyiz?’ şeklinde soruyor. Burada kilit kelime ‘adaptasyon‘. Çevik organizasyonlar uzun dönemli stratejik yol haritası çıkarırken bir yandan da ‘sprit’ adı verilen 1-4 haftalık çalışma dönemlerinde iş planlarını düzenli olarak gözden geçiriyor ve müşterinin değişen ihtiyaçlarına yönelik en değerli işleri önceliklendiriyor. Bunu da kararların yukarıdan alınıp aşağı iletildiği hiyerarşik bir yönetim anlayışını terk edip, müşteriye en yakın birimleri yetkilendirerek yapıyor. Böylece uygulamaya dönük kararlar hem çok daha hızlı hem de müşteri odaklı olarak alınabiliyor ve organizasyonda sancılı değişim dönemlerinden güçlenerek çıkabiliyor. Bununla birlikte yetkilendirilen çalışanların, üretkenlik ve bağlılığının artmasıyla organizasyonel verimlilikte kayda değer oranda iyileşiyor.
Tüm bunlara rağmen henüz pandeminin ne zaman biteceği bilinemiyor.
DSÖ Acil Sağlık Birimi Başkanı Dr. Michael Ryan’a sorulan bir soruya verdiği cevap aslında tüm şirketler için altın değerinde bir tavsiye hem de ‘LİDERLİK’ örneğiydi.
Soru; ‘Ebola salgını başladığınızdaki deneyiminiz neydi?’
Dr. Michael Ryan;
‘Hızlı ol. İlk hamleyi yapan sen olmalısın. Harekete geçmeden önce haklı olduğundan emin olmak istersen, asla kazanamazsın. Acil durum yönetimi söz konusu olduğunda mükemmelliyetçilik iyinin düşmanıdır. Hız, mükemmelden üstündür. Ve problem bugün içinde bulunduğumuz toplumda herkesin yanlış yapmaktan korkuyor olması. Herkes hatanın sonucundan korkuyor. Ama en büyük hata hareketsizlik. En büyük hata, hata yapma korkusundan paralize olmak. Ebola krizini düşündüğümde, öğrendiğimde tek ve en büyük ders buydu.
Günümüzdeki belirsizlikleri dikkate alınca Dr. Ryan Ebola ile ilgili çıkardığı ders şirketler içinde altın değerinde bir tavsiye. Kriz masası yaklaşımıyla hata yapmama adına yetkinin daha da tek elde toplandığı ve her türlü gündelik kararın yönetim tarafından alınıp aşağı aktarıldığı yaklaşımlar, yönetimleri darboğaza düşürerek , karar alma felcine sebebiyet verebilir. Maliyet odaklı kriz dönemi yönetim anlayışı ile verimlilik hedeflenirken, kriz masası dışında kalan çalışanların kolektif kapasitesi devre dışı bırakılıyor olabilir. Bu da tam aksine çok daha büyük bir verimsizliğe yol açabilir.
Bütün krizler bazı şirketler için fırsatları da beraberinde getirebilir. Bu yüzden yönetim ekibi bir çerçeve çizerek, kararları olabildiğince çalışanlara bırakarak, onların müşteriyi merkeze alarak organizasyondaki kolektif kapasiteden en üst düzeyde yarar elde eden ve değişime en hızlı şekilde tepki verebilen şirketler, bu krizden daha da güçlenerek çıkabilir. Demek istediğim şudur ki; pandeminin geçmesini beklemek yerine ‘yeni normale’ uyum sağlamak , çeviklik anlayışıyla bir an önce tanışıp hayata geçirmek, şirketler adına kriz yönetimi için en sağlıklı seçenek olabilir.
Şimdi soru şu; ‘ben yada biz çevik olup olmadığımızı nasıl anlayacağız?‘
İşinizde, hayatınızda, şirketinizde her şey yolunda gitmediğinde, belirsizlikler oluştuğunda veya hiç beklemediğiniz bir durum gerçekleştiğinde, işte tam bu noktada bu süreci nasıl yönettiğiniz çok önemli ve değerli! Buraya yüklediğiniz anlam, bu anlamı nasıl yorumladığınız, yaptığınız planlar ve bu planları hayata geçirmek noktasındaki istekliliğiniz ve en önemlisi bu yaptıklarınızın sürdürülmesi çok önem arz etmektedir. Eğer bunları yapabiliyorsanız siz çeviksiniz…
Unutmayın ki, her kriz beraberinde fırsatlar getirir…
Taner ÖZTÜRK
Profesyonel KOÇ/EĞİTMEN
16.01.2021
